米其林案例走出困境的领袖智慧网络线

米其林案例：走出困境的领袖智慧

米其林案例：走出困境的领袖智慧 2011： “这些文化差异的存在使我们有必要在看似对立的价值观之间达成平衡。”这句看来四平八稳的话，但在案例具体背景下展示的却是：祖杰手持“米其林榔头”用寻求钉子的眼睛，在盯着那些不是钉子的东西时产生的困惑。我在后面的分析将得出这样的结论：祖杰的思维局限在职能经理人或专业管理者的框框里了。 　　当祖杰意欲在米其林控股70%的中国合资公司（中国本土员工占超过90%）推行米其林全球管理模式时遇到的障碍，表面看来就是文化冲突（榔头遇到非钉对象时的尴尬），但这决不是问题的根本。 　　基于简单理论和事件表象进行的完美逻辑分析与基于工作实际经历的感悟之间的巨大差距，在此再次启示我们那条哲理：方法常常在问题之外。 　　这家合资企业将遭遇的问题远比案例提到的文化整合更加复杂、更加深远。解决这个困境需要的是：战略、领导艺术与企业家精神。所谓的管理专家解决不了。 　　如果我是祖杰我将分以下三步思考我的处境和对策。 　　第一，米其林与回力合资的战略是什么？什么是米其林真正利益所在？（势） 　　第二，米其林与回力的关系本质是什么？这种关系的将来是什么？（道） 　　第三，如何通过领导艺术与政治谋略控制与消解冲突，实现战略利益？（术） 　　通权达变的前提是，你必须把事情看透、看得更远。有预见力你才能处事灵活自如。战术自如才能够有力地配合战略的实施。

米其林的战略是：通过与上海橡胶（本文简称回力）公司合资，借助其市场（5%）和既有渠道在中国迅速建立米其林的高质量产品生产能力与市场影响力，在未来中国迅猛增长的市场上成为赢家。这就是米其林的战略，换句话讲，这就是米其林与回力合资的原因。 　　反观回力的战略思维“联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林的世界级技术、工艺、管理和营销技能，并提高中国轮胎生产商的竞争优势。”这是令人困惑的思维！学习的主体是谁（还有吗）？是老回力吗（合资后剩下的空壳）？难道学会了管理和技术你还打算在合资企业之外再建一个回力然后去与米其林竞争（上海市政府控制下的国企绝没有如此灵活性）？就算你解散了合资企业，有多少员工还愿意回来? 当你失去了自己的全部优势（渠道、客户和优秀员工）再用学到的点点滴滴去与老师竞争？这是严重缺乏内在一致性的梦想。这不一定是范宪的真实思想，很可能是内部思想工作。自欺欺人是国企内部达成意见统一的常用手段。你的老师不是另一个回力，他的目标是拥有绝对市场霸权。他可与你合资但终将不会培养一个对手。或者讲，未来的竞争格局与米其林对抗的应当不会是回力。 　　回力糟蹋了上市融到的资金后，又进行惨败的“资本运作”（近年幼稚的中国资本市场上出现的一种规则不清，动机不良的炒作和资本买卖连环动作，其中一般都包含寻租、欺诈和贪婪），他与米其林的合资已经没有战略主动权了，这次合作只是一根救命的稻草。至于回力和上海方面内部的争论只具有形式化的官僚主义、本位利益焦虑或意识形态的意义，没什么实际真知灼见。（否则也不会落到这个地步） 　　因此：米其林在实现自己战略的道路上不会遇到来自回力的系统抵抗（比如捍卫回力品牌利益）。换句话说，战略上分歧不会很严重。相反运作得法应该很顺利。 　　其次，如何理解这种合作关系的本质呢？一般来讲，项目合作与两个战略实体的长期合作有着本质的不同。本案例合作双方的代表似乎对这一点的认识都比较模糊。

合作关系的持续性取决于：双方互被对方需要的独特资源的持续独立性。成熟的领导者必须清醒：这与诚信无涉，这是规律（道）。在本案例中，米其林拥有的被回力需要的资源是：技术、管理、品牌；回力拥有的被米其林需要的资源是：渠道、市场（既有客户）、成熟经验的员工、现成生产能力。重要的是：双方资源优势的持续性在合作进程中会发生不对称的变化。这种演变趋势将决定合作关系的发展趋势。 　　回力方面可能没有注意到，米其林的全部优势都是系统组织能力（难以模仿），都具有动态的并且与组织高度寄生的性质。米其林的技术优势明显是一个动态的概念，技术的研发与更新才是米其林真正的优势（掌握在米奇林全球）；米其林的品牌也是他的优势，但是这个优势正在回力的势力范围内（渠道和市场）壮大生根并正在取缔回力的影响，换句话讲，这个属于米其林的优势正在吃掉原属回力的优势！回力的优势：渠道，正在改姓米其林；回力的市场，正在成为米其林的“粉丝”（FANS）；回历的优秀员工，正在并必然最终成为米其林的忠诚员工。 　　这个互相需要的相对优势的转化，必将导致合作未来的结局。我们可以看到，回力能够提供给米其林的价值越来越有限，这种合作即将失去平等互赖的基础，即，回力终将失去被利用的价值。对米其林来讲这次合作只是一种过渡（不管米其林高层是否已经清醒认识到这一点，结局都是必然的），回力不过是这种过渡战略的

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